Mes: junio 2020

La abominable historia de los «Hay Ques» y los «Es Ques»

Hay Ques y Es Ques. Antes de la reunión todo son hay ques. Luego se piden resultados y empiezan las excusas y los es ques.

LA TERRIBLE Y ABOMINABLE HISTORIA DE LOS “HAY QUEs” Y DE LOS “ES QUEs”.

Empieza reunión: Y comienza el mundo de los “hayques”:

• “Hay que” hacer eso…

• “Hay que” hacer esto…

• “Hay que” hacer esto otro…

• “Hay que”…

• “Hay que”…

Acaba reunión. Transcurren un par de semanas. Y a alguien se le ocurre pedir cuentas y resultados. Y comienza el mundo de los “esques”:

• “Es que” yo no sabía que ese “hayque” lo tenía que hacer yo.

• “Es que” no había quedado claro.

• “Es que” Pepito no ha hecho esto

• “Es que” el departamento X no ha da dicho…

• “Es que”…

• “Es que”…

Fin de la historia.

¿Algún antídoto conocido contra los ‘Hayques’ y los ‘Esques’?

¡Qué fácil es identificar los errores!

¡Qué fácil es identificar los fallos!. Una vez identificados hay que tomar decisiones realistas para corregirlos. Eso es lo difícil.

Éramos mucho más jóvenes. Nos encomendaron la responsabilidad de realizar una ‘auditoría de sistemas’ en una empresa del sector lácteo. Pusimos mucho esfuerzo. Identificamos una gran cantidad de deficiencias, mejoras, imperfecciones, etc…

Presentamos los resultados en un bonito Power Point con múltiples colores. El equipo directivo escuchó atento las recomendaciones. Sin decir nada. Acabada la reunión el directivo dijo: “Muy buen trabajo. La ‘auditoría’ está hecha. Díganme ahora qué debo hacer o cambiar para alcanzar ese nivel de excelencia”.

Regresamos todos a la oficina. Habíamos hecho “lo sencillo’, ‘lo fácil’… identificar ‘los fallos’. Quedaba lo complicado. Trabajamos mucho. Realizamos otro bonito Power Point con muchos más colores. Nos empleamos a fondo. Utilizamos términos en inglés para dar ‘seriedad’ a la presentación. Pusimos muchos gráficos y números.

Al cabo de unas semanas regresamos de nuevo. El directivo dijo: “Gracias por el esfuerzo. No quiero Power Point. Explíquenme las decisiones que debo tomar hoy mismo. De forma pragmática”.

No fue una reunión fácil. Saqué un aprendizaje:

“Es mucho más ‘sencillo’ identificar errores y fallos… que encontrar soluciones pragmáticas y realistas”.

¿Cómo reacciona usted cuando trabaja bajo presión?

¿Cómo reacciona usted cuando trabaja bajo presión?. Pregunta que trata de comprender y entender y permite obtener información.

¿Sabe usted trabajar bajo presión?

Pregunta muy superficial. Tal cual está formulada, admite solo dos respuestas. Si o No. Puestos a elegir, elegimos la primera opción. Responder que No sería «una insensatez». A pregunta superficial, respuesta superficial. Siempre podríamos aportar una tercera respuesta. Sin duda, un poco arriesgada ya que puede dar la impresión de que no se quiere contestar o que la respuesta es, por defecto, negativa. ¿Qué entiende usted cuando dice “trabajar bajo presión”?. Podríamos descubrir que lo que realmente se quiere preguntar es: “¿Está usted dispuesto a trabajar lo que le pidamos cuando se lo pidamos sin rechistar?”

[…]

Lo que no es habitual es formular la pregunta como sigue: ¿Cómo reacciona usted cuando trabaja bajo presión?.

Pregunta abierta que pretende descubrir y entender. Con mucho sentido. No todos reaccionamos de la misma manera. A todos nos afecta la presión. Las fortalezas de nuestra personalidad (en condiciones normales) se pueden tornar en debilidades. Cada uno reacciona de forma diferente: …enfrentándose, manipulando, mostrándose reservado, huidizo, intolerante, miedoso, agresivo, etc…

Siendo conscientes, al menos, podremos tratar de mitigarlo.

Hecha la ley, hecha la trampa…

Hecha la ley hecha la trampa. Da igual cómo sea la ley, siempre encontraremos un atajo para poder saltárnosla y poder hacer lo que queramos...

«Hecha la ley, hecha la trampa»…

Durante la llamada «ley seca» puesta en vigor en Estados Unidos durante los locos y felices años veinte, se vendían unos paquetes de zumo de frutas en los que se podía leer el siguiente mensaje:

«Atención: el contenido de este paquete NO DEBE ponerse en una vasija de barro, mezclado con levadura y ocho litros de agua, porque entonces se obtendría una bebida alcohólica cuya fabricación está prohibida».

¿Dónde está mi silla?…

La transformación digital es imparable. Nadie lo duda. Y esta transformación ha llegado con fuerza a los lugares de trabajo; Sofás de estilo, futbolines, mesas de billar, lugares abiertos y cómodos, zonas de catering y siesta, toboganes, piscinas, etc…

La transformación digital es imparable. Nadie lo duda. Y esta transformación ha llegado con fuerza a los lugares de trabajo; Sofás de estilo, futbolines, mesas de billar, lugares abiertos y cómodos, zonas de catering y siesta, toboganes, piscinas, etc…

¡Y está muy bien!.

Cualquier medio que persiga fomentar el trabajo en equipo estableciendo las condiciones de entorno para que las personas encuentren la motivación por sí mismas siempre es bueno. Además, si estos medios van acompañados de condiciones salariales razonables… pues mucho más bueno.

Lo que quizás nos puede sorprender son las nuevas mesas de reuniones con columpio incluido que están apareciendo en el mercado para hacer las reuniones de trabajo diferentes. Más divertidas. Más participativas. Más creativas. Es indiscutible que observar a uno de esos “jefes malotes” gritando desesperado mientras está subido al columpio… es de las pequeñas cosas de la vida que no tienen precio. Salvo la excepción anterior, nos podemos preguntar:

¿Para transformarse, es necesario llegar a tanto?

El socio y la becaria…

Apoyar a tu equipo por encima de los intereses del cliente. Hay jefes que te apoyan y se merecen todo tu apoyo y lealtad. Jefes que crean lídere

Asignaron una tarea a la becaria. Resolver una incidencia del programa de cheques. No era una incidencia cualquiera. Debía modificarse la subrutina de código maldita. La innombrable. Rutina huérfana de padre y de madre.  Desfigurada de cara y cuerpo con múltiples parches.

La becaria se puso manos a la obra. Motivada. Sin miedo. Investigó. Hizo pruebas. Trabajó mucho. Finalmente, identificó el punto de fallo. La subrutina aportaba tres valores de salida. Tres números cardinales. El 0, el 1 y el 2.

– Estaba segura que el resultado no era 2.

– El resultado 1 era improbable. Tener la certeza implicaba decenas de hora de pruebas.

Tomó una decisión ‘ejecutiva’. Modificó el código para que el resultado fuese siempre 0. Subió la incidencia a producción. Pasaron las horas. Parecía que todo iba bien. Hasta que sonó el teléfono. El programa de cheques no funcionaba. El valor debía ser 1.

El director de negocio llamó al responsable de la consultora. Pidió explicaciones. Exigió firmemente el nombre y apellidos de la persona que había tocado el código. El socio atendió a su petición. Le dio diez papeles. En cada uno de ellos había escrito un nombre. El de todo el equipo. Incluido el suyo.

Sólo faltaba uno.

El de la becaria.